El primer bloque de las jornadas continuó con un diálogo dedicado al arte y la técnica de colaborar en el que han intervenido Carlos Mataix, director del itdUPM, Luís Tadeu Assad, director presidente de IABS, Emma Rué, socia Gerente de Consultoría de Administraciones Públicas en Daleph, Gorka Espiau, director del Centro de Estudios Sociales y Políticos Agirre Lehendakaria, Beatriz Novales, directora de Programas e Incidencia de Oxfam Intermón y Mercedes Valcárcel, directora general de la Fundación Generation Spain.
“Adentrarnos en lo desconocido”. Así definió Mataix, a modo de apertura, lo que implica la colaboración multiactor. “De lo público nos tenemos que ocupar todos (…) La administración pública necesita un apoyo para poder provocar esa transformación”, continuó Mataix con la reflexión de las anteriores mesas de que el cambio debe estar impulsado por la administración pública.
Acompañar a las administraciones públicas, como reflexionaba seguidamente Rué, permite identificar varias limitaciones a la hora de la colaboración público-privada-social. La primera es que las administraciones públicas “están muy sobrecargadas y son poco flexibles”. La segunda es que las administraciones tienen dificultad para trabajar transversalmente, y “con la academia y la universidad se sienten particularmente cómodas”, aunque menos con la ciudadanía y las empresas. La tercera es la dificultad para “asumir el error”, ya que supone un “riesgo”. La cuarta es la gestión y puesta en marcha de la “innovación aburrida”, por ejemplo, eliminar trabas administrativas o reducir tiempos, innovación fundamental para agilizar y mejorar la efectividad de las medidas públicas. La quinta y última sería el diseño organizativo de las administraciones, que según Rué ya está cambiando y “muchas administraciones ya ven posible trabajar de otra manera para innovar y transformar”.
Vemos que hacen falta más alianzas y más profundas, un poquitín de “innovación aburrida”, sistemas de integridad fuerte, otro tipo de estructuras que pueden convivir perfectamente con la estructura tradicional y, finalmente, voluntad de diálogo
Emma Rué
Estamos en una situación en la que aún no sabemos cómo hacer de esto la normalidad organizativa, pero sí sabemos que los cambios profundos y radicales sí la requieren.
Carlos Mataix
Tras la proyección de un vídeo realizado por el equipo de El Día Después sobre el arte de la colaboración en el que él mismo participó, Espiau reflexionó sobre la interpretación de lo que motiva a las partes de un acuerdo a colaborar. “La dificultad está en acertar en los espacios de comunicación real, no solo hacia fuera, sino hacia dentro”, comentaba. En su opinión, es más fácil colaborar en los retos para los cuales no tenemos solución porque “el marco de actuación de la innovación es muchísimo más útil en estos casos”. La clave está, según él, en el reconocimiento de los actores que participan y en que se posibiliten esos marcos de colaboración. “Esa dinámica de construcción de narrativas que se conectan en lugar de cambios de percepción es muy importante en la innovación”. También hizo un comentario en cuanto a los riesgos que se toman cuando se innova. Hay que permitir la experimentación segura, que comprenda los riesgos, mediante “carteras de gestión de la innovación”: “son sistemas operativos diferentes y eso no se cambia de la noche a la mañana”, finaliza.
En el momento en que, en el diálogo, uno siente que puede expresar su opinión y que nadie está intentando convencerle para que la cambie, la naturaleza humana busca la conexión, busca respetar lo que hay de verdad en el discurso del otro y lo incorpora a su propia narrativa.
Gorka Espiau
Novales incluyó al debate la participación de la ciudadanía. “Tenemos que entender el poder que tenemos para construir lo común y transformar. Lo común lo construimos entre todas, de forma individual u organizada”, añadió. La ciudadanía tiene que tener voz en el diseño de las políticas públicas, tiene que tomar el espacio, y estos procesos tienen que incluir la diversidad cultural. Aun así, según ella, “partimos de algo que está en nuestro ADN: yo tengo que convencer a la persona de enfrente porque yo tengo la verdad absoluta. No partimos del diálogo, partimos de convencer”. Novales se refirió al carácter transaccional del diálogo y llamó a cambiar las posiciones inamovibles desde las que nos predisponemos a colaborar. Abogaba por modificar las estructuras, las relaciones de poder en las empresas, y dio varias claves para la colaboración: impulsar lo relacional, la comunicación con interés genuino de conocer a la otra parte, dar más importancia a la habilidad para abordar la complejidad de los acuerdos y entender que “esto requiere tiempo”.
Tenemos que entender el poder que tenemos para construir lo común y transformar. Lo común lo construimos entre todas, de forma individual u organizada.
Beatriz Novales
La siguiente intervención fue la de Valcárcel, que continuó poniendo un ejemplo práctico del proceso de colaboración de su organización con otras entidades como la suya de formación para el empleo: “Hablamos con más de 150 entidades”. Mataix intervino para preguntarle cómo se vincula este trabajo a la política pública porque “hay una fragmentación enorme de la escena” por “una abundancia muy mal gestionada debido a una mala gestión del tejido”. Valcárcel insistió en que lo más importante para su organización es cambiar el sistema, y que será algo que no podrán hacer solos. “Lo importante es el camino y escucharnos”.
La única franja en la que el desempleo sigue creciendo es en la de los mayores de 45 años, que es la que cada vez pesa más en los parados de larga duración.
Mercedes Valcárcel
Mataix dio paso finalmente a Assad, que introdujo una perspectiva internacional sobre fragilidad institucional y trabajo por construir acuerdos multiactor. “Trabajamos mucho con la materialidad, en el terreno, y ahora mismo no hay paridad en las relaciones”, comentaba. “Es necesario tener una gran empresa que conecte el mercado”, aunque insistía en que también hace falta la fuerza de la administración y la destreza de las organizaciones sociales. Otro eje fundamental del debate fue la polarización, particularmente la política. Se preguntaba cómo generar estos espacios de innovación y colaboración en un contexto tan complicado de polarización social y fragilidad institucional, con la dificultad sumada de tener una mirada global y teniendo en cuenta el contexto local.
¿Cómo vas a hablar de innovación social, de medioambiente, de empresa social, de propósito, con personas que “no existen” para la legislación?
Luís Tadeu Assad
“El camino de la colaboración impulsa la innovación, y la innovación impulsa a contradecir lo clásico”, señalaba Assad en respuesta a una pregunta del público para la mesa de si creían que había que llegar al colapso para cambiar radicalmente los sistemas de colaboración. “Yo creo que lo que nos debe incentivar a la colaboración es justamente no llegar al colapso; vislumbrarlo, pero no llegar, para que se convierta en un incentivo para empezar a hacer las cosas de otra forma”, añadía Novales. Valcárcel se lanzó a responder la siguiente pregunta del público sobre si era necesario el rejuvenecimiento de la administración para posibilitar el cambio: “Bueno, es un problema de perspectiva vital, de perfil y de vocación. (…) No nos gusta mucho la dicotomía entre administración pública y resto de la sociedad, porque todos somos elementos que pueden presionar al cambio y la administración muchas veces representa lo que quiere la sociedad”. “Hay un perfil mayoritario de personas en la administración que quieren experimentar, pero no saben cómo”, según Espiau. “Es cierto que el rejuvenecimiento por sí mismo no va a traer cambios, (…) pero sí va a entrar gente con ganas de hacer las cosas de otra forma”, añadió Rué para finalizar.